101
trucs
pour
démotiver vos employés
André Riedl
Copyright 2011 Axon Publishing
Smashwords Edition
Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire, d’adapter ou de traduire l’ensemble ou toute partie de cet ouvrage sans l’autorisation écrite du propriétaire du copyright.
Révision linguistique : Danielle Descheneaux, Monique Forget Leroy.
« Fun, Passion et Résultats MC » est une marque déposée appartenant à André Riedl.
Préface
Ce
livre ne laisse pas indifférent. Que vous soyez d’accord ou non
avec les affirmations
de cet ancien PDG et ex député de l’Assemblée nationale du
Québec, vous risquez un grand danger :
celui de changer vos
habitudes !
Thierry C. Pauchant, Professeur titulaire, Directeur, Chaire de management éthique, HEC Montréal
ÉCRIVEZ-NOUS
Vous l’avez compris, l’intention de ce livre est de rendre le travail plus intelligent. En assumant que vous y souscrivez, nous aimerions connaître comment vous l’avez utilisé dans votre organisation, avec vos collègues, patrons et peut-être même vos amis ou votre famille.
Nous aimerions également recevoir vos suggestions, ou encore, de bonnes anecdotes qui pourraient contribuer à la publication du volume qui succédera à « Qui a tué le plaisir au travail ? » Vous aurez alors personnellement contribué au changement profond de la vie au travail, ainsi qu’à l’amélioration de la qualité de vie de chacun pour l’ensemble de notre société.
Pour le plaisir !, André Riedl
PRÉSENTATION DE L’AUTEUR
André Riedl, ancien P.D.G. de la division canadienne du Groupe BOC, ex député de l’Assemblée nationale du Québec, est avant tout un homme d’action et de résultats, un visionnaire qui voit comment les choses pourraient être, et qui aime les changer. Sa philosophie de management, « Fun, Passion et RésultatsMC » résume bien l’essence du personnage.
André Riedl considère qu’il n’y a rien d’acquis, et que tout doit être gagné au jour le jour. C’est aussi un leader exigeant, mais humain et généreux. Homme d’équipe, il a l’habitude de valoriser et d’obtenir le meilleur des gens avec qui il travaille. Il est à l’origine de la résurrection d’un géant1, la division canadienne du Groupe BOC, tout simplement parce qu’il a mis en place une philosophie de plaisir, de mieux-être au travail.
Il a publié une première version de « Qui a tué le plaisir au travail ? » au Québec et planche actuellement sur un nouveau volume dans lequel il explique, sous forme anecdotique, sa philosophie et le changement culturel « Fun, Passion et RésultatsMC ».
Au-delà du professionnel, André Riedl est aussi un homme de famille : marié en 1967, trois garçons et cinq petits enfants. Il est maintenant conférencier, auteur et mentor auprès de dirigeants d’entreprises.
Une histoire de passion à suivre…
REMERCIEMENTS
À Danielle Descheneaux, sans qui ce livre n'aurait pas vu le jour. Elle l'a récupéré à un moment critique, m'a soutenu et encouragé, et m'a surtout aidé à clarifier et interpréter mes idées et mes convictions sur la détresse des gens au travail, la faiblesse des gestionnaires, et surtout, le ridicule des méthodes de gestion utilisées dans nos organisations.
À Wilfrid Hénault, un ami et un grand gestionnaire, pour avoir questionné et validé mes interprétations nébuleuses.
À François Hurtubise, pour m'avoir supporté et accompagné tout au long de ce projet, et surtout pour avoir insisté à développer mes idées au-delà de mes premières impressions.
À Monique Forget Leroy, pour avoir relu et corrigé le manuscrit.
Au Groupe BOC, pour avoir permis à sa division canadienne de mettre en place une gestion d’entrepreneurship et d’autonomie pendant plus de dix ans et de créer ainsi la philosophie « Fun, Passion et Résultats ».
À Marc Laperle, un ami qui m'a supporté et inspiré tout au long de cette aventure.
À Stéphanie Blanchette, de Cartel, pour avoir réalisé une couverture géniale.
À Pierre Fraser, éditeur et ami, qui a mis tout son être dans ce projet et continue de le parrainer avec tout son talent et toute sa passion.
Enfin, je remercie ma famille pour m'avoir soutenu dans mes moments de solitude et de désespoir.
André Riedl
MÉMORANDUM
À : Les dirigeants d'entreprises et les employés
De : L'auteur
Objet: LE PLAISIR AU TRAVAIL
POURQUOI CE LIVRE ?
Lorsque j’ai pris la direction de la division canadienne du Groupe BOC, en 1993, les choses allaient de mal en pis pour l'entreprise. Les ventes et les profits étaient en chute libre, la nouvelle clientèle se faisait rare, nos meilleurs clients nous fuyaient et nos fournisseurs offraient de meilleures stratégies commerciales à nos concurrents. Pire, nos meilleurs vendeurs nous quittaient pour nos concurrents qui, eux, offraient de meilleures conditions de travail et de meilleures perspectives de carrière. BOC était devenue une école de formation de vendeurs et de techniciens pour nos concurrents.
Nous vivions une période où la concurrence devenait de plus en plus agressive, et la situation exigeait un style de gestion différent pour y faire face; ce que BOC refusait de reconnaître.
Qui était responsable de ce marasme ? Certes pas nos employés; ils étaient loyaux et donnaient le meilleur d'eux-mêmes. C'était notre culture. Nous avions besoin de retrouver le sens de notre mission, servir nos clients, accroître les ventes et, surtout, retrouver le sens d'urgence et d'innovation. Bref, il fallait changer cette culture de confort apathique et retrouver la passion de la performance.
CHANGER ou DISPARAÎTRE
Ce livre est donc une remise en question des attitudes et des pratiques de gestion qui perdurent encore aujourd'hui dans nos organisations, qui ont conduit BOC au marasme, et bien d'autres entreprises à leur perte.
Les taux de stress, d'absentéisme et de « burnout » deviennent de plus en plus alarmants et ruineux pour nos organisations, ainsi que pour toute notre société qui souffre du MAL DU TRAVAIL. Ce mal est causé par des attitudes de gestion de plus en plus aberrantes.
Si le MAL DU TRAVAIL et sa conséquence sur la PRODUCTIVITÉ vous interpellent, voici deux choix :
Vous pouvez continuer à vous emmerder et emmerder vos collaborateurs avec des pratiques de gestion débilitantes, faire semblant d'innover en cherchant de nouveaux modes de gestion à la japonaise, à l'américaine ou autres saveurs du mois, renoncer au défi de changer et continuer à survivre en faisant travailler vos employés plus fort jusqu'à leur épuisement et votre perte…
OU
Vous pouvez vous arrêter et remettre en question tous les paradigmes et toutes les pratiques de gestion dénoncées dans ce livre qui asservissent, contraignent et empêchent vos employés de mettre leur enthousiasme et leur intelligence à profit... VOLONTAIREMENT.
FAUT-IL VOUS RAPPELER…
Selon plusieurs statistiques et sondages, pour n’en citer que quelques-uns :
l'absentéisme et les cas d'invalidité représentaient 7,1% de la masse salariale en novembre 2000 (comparativement à 5,6% en 1997); avec les coûts indirects, la facture atteignait 17%. En dollars, cela représentait 3 605$ annuellement par employé2;
seulement 20% des employés sont très fortement engagés dans leur travail, 63% sont modérément engagés, et 17% sont complètement désengagés3;
les organisations utilisent à peine 30% des connaissances dont elles disposent4.
Créer de la valeur, voilà le credo d’une entreprise digne d’existence. On ne crée pas de valeur durable à mal utiliser ses employés et à augmenter déraisonnablement leur tâche. La notion du « faire plus avec moins » a des limites que nous avons déjà dépassées.
LA PASSION DU TRAVAIL
Nous devons retrouver la passion du travail pour ce qu'elle est, c’est-à-dire, permettre à chaque personne de grandir et de s'épanouir en travaillant avec d'autres personnes à créer de la valeur pour son entreprise et pour elle-même.
Cette passion est le principal élément motivateur de ce changement de culture d'entreprise et d'appartenance.
LEADERSHIP
L'initiative de ce changement est exclusivement du ressort des dirigeants, car ils sont les seuls à pouvoir changer les rapports patron/employé et les transformer en un partenariat de collaboration pour réaliser la vision et les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Il ne se passe pas une semaine sans qu'on mette en évidence une entreprise à succès où le P.D.G. reconnaît qu'il n'aurait pas réussi sans la collaboration de ses employés. Êtes-vous de ceux-là ? Sinon, qu'attendez-vous pour réunir tous vos employés et leur faire part de votre vision et créer une entreprise gagnante pour tout le monde ?
Enfin, si votre objectif est d'obtenir un succès financier, je ne connais pas de meilleur moyen de l’atteindre qu'avec le concours de tous vos employés que vous aurez mobilisés et bien sûr incités avec reconnaissance, c’est-à-dire avec un partage équitable des bénéfices.
André Riedl
ABDIQUER
LE CRIME DES HAUTS DIRIGEANTS
La responsabilité5 des personnes doit être la principale préoccupation du P.D.G. peu importe l’organisation, car c'est lui qui est porteur de la vision de l'entreprise. Il est de sa responsabilité de communiquer et de transmettre cette vision, ainsi que de mobiliser ses collaborateurs à réaliser et à atteindre les objectifs stratégiques et financiers de l'entreprise.
Malheureusement, les hauts dirigeants sont aujourd’hui davantage préoccupés par d’autres aspects de la gestion stratégique de l'entreprise, et trouvent normal de confier la responsabilité des personnes au département des Ressources humaines (RH).
C’EST LÀ UNE GRAVE ERREUR !
Le paysage économique a changé et la gestion des personnes est désormais un enjeu stratégique pour les entreprises. Elle doit devenir de toute évidence un AVANTAGE CONCURRENTIEL en ce qui concerne la créativité, l'innovation et la performance des entreprises, d'où l'urgence pour les P.D.G. de reprendre le leadership des personnes.
Les hauts dirigeants doivent reprendre la barre de leur organisation et la diriger : expliquer, aligner, engager et inspirer leurs collaborateurs à travailler ensemble pour faire gagner l'entreprise. Ils doivent être présents et visibles, on doit sentir leur engagement et leur confiance. Les RH doivent les soutenir dans cette action, et non se substituer à eux et imposer un leadership parallèle.
Les grands meneurs et les grands hommes militaires ne sont pas passés par des intermédiaires pour mobiliser leurs troupes.
VOIR : RESSOURCES HUMAINES
ABSENTÉISME
LE BAROMÈTRE DE VOTRE CLIMAT DE TRAVAIL
Vous croyez peut-être que l'absentéisme résulte de l'indifférence des employés envers l’entreprise. Et si c’était plutôt la réaction des employés à l’indifférence de l’entreprise à leur égard ?
L'absentéisme est un problème coûteux et ruineux pour les entreprises ainsi que pour l’économie. C’est un phénomène dont la cause est difficile à cerner, car il résulte habituellement d'un malaise interne. Qui donc est vraiment responsable de ce fléau, autre que les patrons ?
Cauchemar pour les managers obligés de réorganiser la charge de travail, fatalité et source de démotivation pour les collègues, l'absentéisme apparaît en fait comme un phénomène hétérogène dont les caractéristiques sont propres à chaque entreprise. La durée des arrêts de travail, leur justification, leur fréquence définissent des types d'absentéisme très différents et contre lesquels on ne lutte pas de la même manière. Il est donc indispensable de ne pas faire d'amalgames en dénonçant les absences en bloc.
L'ABSENTÉISME COÛTE CHER
En 2003, l'absentéisme au Canada représentait en moyenne 7,1% de la masse salariale des entreprises. Avec les coûts indirects6, elle se chiffrait à 17%. Malheureusement, comme il s’agit d’une tendance à la hausse, en 20057, elle atteignait 8,3% ! Relisez attentivement cette phrase… Elle vous fera réfléchir. L’absentéisme est insidieux, et ses effets négatifs sur le climat de travail peuvent être dramatiques. En voici quelques-uns :
l’augmentation de la tâche et le temps supplémentaire pour les collègues présents;
la perte de productivité liée à la fatigue et aux erreurs;
la frustration, le stress et l’épuisement professionnel;
les clients mal servis.
En France, plus de 7 millions d’arrêts de travail et près de 250 millions de journées indemnisées, c’est le bilan de l’absentéisme français. Si des abus existent, plusieurs études révèlent de vrais troubles, y compris chez les cadres.
Entre 1997 et 2002, le nombre d'indemnités journalières pour maladie a connu une très forte augmentation, environ 34 % sur la période dont 10 % pour la seule année 2002, selon la Caisse nationale d'assurance maladie (Cnam). A partir de fin 2003, cette tendance s'est toutefois inversée et le nombre d'indemnités journalières maladie a ainsi diminué de 8,5 % entre 2003 et 2005. L’impact de l’absentéisme sur l’organisation des entreprises reste pourtant très lourd.
Le principal problème soulevé par l'absentéisme est son coût. En 2003, il a atteint 7,4 milliards d'euros, dont 5,4 à la charge de l'Assurance maladie. Selon l'INRS, l'Institut national de la recherche sanitaire, le coût de l'absentéisme dû au stress en 2000 était au minimum de 370 millions d'euros pour les entreprises. Selon l’Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel, l'ANDCP, la plupart des entreprises maintiennent la rémunération pendant et au-delà du délai de carence.
La gestion du personnel peut également devenir problématique car il faut envisager des remplacements et formations. Tout cela engendre une perte de productivité, de qualité et de compétences dont il est difficile de quantifier le réel préjudice pour les entreprises. Si l'absentéisme est une préoccupation importante pour les entreprises, rares sont celles qui ont déclaré avoir pris des mesures pour tenter de l'endiguer. En 2003, les trois quarts ayant répondu à l'enquête de l'ANDCP n'avaient encore rien mis en place.
Parmi les actions mises en place, l'ANDCP relève que 32 % des entreprises procèdent au contrôle médical. Si l'Assurance maladie s'attache dorénavant à un suivi plus rigoureux des arrêts - tous ceux de plus de trois mois sont contrôlés soit plus de 420 000 arrêts par an - seuls 0,5 % des arrêts de courte durée ont été contrôlés en 2003. Cette même année, l'Inspection générale sanitaire et sociale estimait que 6 % des arrêts étaient injustifiés.
Enfin, les mesures de prévention ne sont mises en place que par à peine plus d'une entreprise sur trois. Pourtant, dans ce domaine, mieux vaut prévenir que guérir...
COMMENT RÉDUIRE LE TAUX D’ABSENTÉISME DANS L’ENTREPRISE ?
La mauvaise façon, et elle est malheureusement souvent appliquée, consiste à instituer des contrôles punitifs visant à décourager les absents chroniques, c’est-à-dire traiter le symptôme plutôt que la cause.
C’est jouer perdant-perdant. Les exclusions, avertissements, menaces de sanctions allant jusqu'au congédiement ne règlent pas le problème… bien au contraire.
La bonne façon consiste vraisemblablement à trouver les causes du
problème, puis à les régler. Voici les plus courantes :
un mauvais climat de travail;
une attitude méprisante maître-serviteur;
une surcharge de travail et une sous utilisation de l'intelligence;
la monotonie;
un traitement inéquitable;
le manque de reconnaissance, bref, le manque de respect et d'implication.
Pour créer un climat de travail sain, faites de l'assiduité au travail une valeur partagée, reconnue et récompensée par l’entreprise. C'est là une méthode efficace pour jouer gagnant-gagnant.
Chez BOC, à la réunion annuelle portant sur la sécurité, les individus présentant un dossier de travail sans absence se voyaient alors récompensés par l’obtention de la Bottine d’Or, laquelle était accompagnée d’un prix en argent…
Connaissez-vous le taux d'absentéisme de votre entreprise ?... Et combien il vous coûte ?
VOIR : CONGÉS DE MALADIE
ACQUIS
IL N’Y A RIEN D’ACQUIS!
…
ACTION
ÊTRE TRÈS OCCUPÉ NE VEUT PAS DIRE QUE VOUS ÊTES EFFICACE
Il existe une différence majeure entre ACTION et ACTIVITÉ, notamment au chapitre des résultats. Nos gestionnaires sont sûrement très occupés, mais occupés à quoi au juste ? À gérer l’inertie, à chercher comment augmenter la tâche de leurs employés plutôt que les rendre plus productifs ? À répondre à leur « Blackberry », leur téléphone portable et leurs courriels, alors qu’ils n’ont plus de disponibilité pour leurs collaborateurs ?
L'action ne consiste pas à être présent au travail, à planifier à l'excès, à répéter les mêmes gestes et habitudes de gestion; tout cela relève de L'ACTIVITÉ. Passer à l'ACTION veut dire surmonter les obstacles, innover, gagner du terrain, faire avancer son équipe, améliorer les compétences, créer de l'enthousiasme et obtenir des résultats.
Pour s'assurer d'une journée productive, posez-vous les questions suivantes :
Qu'est-ce que je veux accomplir aujourd'hui ?
Quelles sont mes urgences et mes priorités ?
Quels problèmes puis-je régler une fois pour toutes ?
Quelles opportunités puis-je exploiter ?
Comment puis-je faciliter la tâche de mes collaborateurs ?
En fin de journée, notez ce que vous avez effectivement accompli. Vous saurez si vous avez été occupé ou efficace.
ALIGNEMENT
VOS COLLABORATEURS SONT-ILS ALIGNÉS SUR VOTRE VISION ?
Vos ventes plafonnent ? Vous avez perdu l'initiative dans votre marché et travaillez plus fort pour faire du sur-place ? La gestion interne accapare les énergies de tout le monde ? Chaque département dans l’organisation a son propre agenda et vous passez votre temps à régler des conflits ?
Si vous reconnaissez là votre entreprise, c'est que vos collaborateurs ne comprennent pas le but de leur travail et ne sont pas engagés à travailler ensemble pour atteindre les objectifs. Vous êtes-vous demandé pourquoi ? Il arrive à toute entreprise de perdre son alignement, mais elle doit la retrouver rapidement pour ne perdre ni sa position dans son marché, ni le « momentum » avec ses collaborateurs.
Vous devez :
renouveler et articuler votre vision stratégique pour relancer votre entreprise;
rassembler vos collaborateurs afin de leur communiquer et de leur expliquer la vision de l’entreprise, ainsi que le rôle qu’ils devront y jouer, sans oublier quels sont les objectifs à atteindre;
obtenir leur engagement à réaliser le plein potentiel de l’entreprise, bâtir et développer avec eux.
Essentiellement, l’alignement est un exercice de communication, de consensus et de synergie.
VOIR : ENGAGEMENT
ANCIENNETÉ
PRINCIPE OBSOLÈTE ET RUINEUX !
Un principe trop souvent utilisé par les syndicats pour protéger les incompétents et perpétuer la médiocrité dans les organisations. Si l'ancienneté se résume au nombre d'années passées à se laisser traîner et à revendiquer, votre entreprise peut très bien s'en passer !
En plus d’être une perte nette pour l’entreprise, l’ancienneté est une source de frustration invivable pour les collaborateurs compétents et travailleurs, ainsi que pour les plus jeunes ou les derniers venus dans l’entreprise. C’est une injustice pour certains de voir des gens moins compétents et moins productifs qu’eux obtenir des avantages et de l'avancement au nom de cette aberration.
Mais attention, il ne faut pas confondre ancienneté avec appartenance, loyauté et longévité, qui sont des valeurs solides pour les entreprises. Elles sont des richesses de connaissances et d'expérience qu’il faut conserver et valoriser.
APPARTENANCE
À PATRONS INDIFFÉRENTS.... EMPLOYÉS INDIFFÉRENTS !
Le sentiment d'appartenance, base essentielle de la motivation et du désir de participer, est de plus en plus absent dans notre milieu de travail et cette absence est responsable de bien des maux dans nos organisations.
L'appartenance, c'est sentir qu'on fait partie de l’équipe, qu'on n’est pas un numéro, qu'on est respecté et écouté, et qu'on a la confiance du patron. Ce sentiment peut être renforcé par une foule de petits gestes tels : une communication directe et personnelle de la part du patron, des réunions positives, du travail d'équipe et, surtout, la reconnaissance et les récompenses.
À l'opposé, si les employés ont la perception qu'ils ne sont pas importants, qu'ils n'ont pas besoin de savoir ce qui se passe, qu'on peut les remplacer facilement et en tout temps, ils agiront en conséquence.
Chez BOC, la concurrence n’a jamais réussi à percer le secret qui nous a menés vers la réussite. Et quel est ce secret ? Le niveau extraordinaire d’appartenance que nous avons réussi à créer dans toute l’organisation. Nous y sommes arrivés par l’adoption des valeurs suivantes : la transparence, la reconnaissance pour tous, l’autonomie de travail, l’esprit d'équipe et la création d’une culture de plaisir et de mieux-être issue de la philosophie « Fun, Passion et RésultatsMC ».
ATTITUDE
VOTRE PATRON A-T-IL UN PROBLÈME D'ATTITUDE ?
On a tendance à être très critique de l'attitude des employés, mais vous est-il, un instant, venu à l'idée que leur attitude en général reflète assez fidèlement celle du patron ?8
Si vos employés sont de mauvaise humeur, indifférents, non responsables et font preuve de créativité pour travailler le moins fort possible et pour se trouver des raisons de s'absenter, se pourrait-il que ce soit causé par :
votre manque de communication ;
votre humeur ;
votre indifférence à leur égard ;
votre iniquité ;
un climat de travail désagréable ?
Imaginez pendant un court instant que vous êtes un client : comment êtes-vous en mesure d’expliquer que, parfois, les employés de certaines entreprises vous traitent royalement, alors que chez d'autres, c’est comme si vous les dérangiez ?
ANECDOTE
L'attitude passive et indifférente des employés de BOC, en 1993, reflétait fidèlement l'attitude indifférente et hautaine de la direction envers eux. Ils servaient les clients avec une désinvolture arrogante : « Oui monsieur…, non monsieur…, je ne sais pas monsieur… ». Ce qui transparaissait : « JE M’EN FOUS MONSIEUR ! »
C'est l'attitude de la direction qui crée le climat et ce qu'on appelle la culture de l'entreprise. Vous ne pouvez pas imposer une véritable culture de service à la clientèle si vous ne créez pas une culture d'appartenance et de camaraderie dans votre entreprise.
« On leur donne du travail et on les paye, que faut-il faire de plus ? », vous demandez-vous... Ça dépend de vous et de ce que vous voulez. Si vous êtes dans la moyenne des statistiques catastrophiques et que vous ne croyez pas que l'effort de vous intéresser à vos employés en vaut la peine, alors il n’y a pas de problème jusqu'au moment où vous recevez par huissier une requête en accréditation syndicale, ou lorsque vous vous faites doubler par un concurrent…
Une attitude positive commence par un bon accueil et un sourire le matin, un bon mot à chaque occasion, une ouverture d'esprit, une écoute attentive et une convivialité constante. Vous êtes le modèle, vous servez d’exemple à tous. Il faut donner de soi-même pour que les autres vous donnent d'eux-mêmes.
VOIR : APPARTENANCE
AUTONOMIE
UN COLLABORATEUR AUTONOME VAUT BIEN DEUX EMPLOYÉS SOUMIS
Pour les entreprises, tout comme pour les individus, l’autonomie est un désir d’autosuffisance, de liberté et d’autodétermination qui consiste à prendre les moyens pour s’assumer, et qui comporte les éléments de leadership suivants :
avoir de l’ambition ;
se fixer des objectifs et des stratégies ;
se donner un alignement ;
se comparer, se différencier et se mettre au défi de faire mieux que les autres ;
une volonté et le travail ;
la fierté de son existence.
LE CONTRAIRE consiste à se soumettre, blâmer les autres et les tenir responsables de son sort plutôt que de se prendre en main avec tous les moyens mis à sa disposition.
Aussi, lorsque j’essaie de faire quelque chose pour mon petit fils de quatre ans, et qu’il me répond « Je suis capable… », je l’encourage à le faire par lui-même. Voilà l’autonomie qui s’annonce et qui grandira.
L'autonomie individuelle et collective est la condition incontournable et sine qua non à la créativité et à la productivité.
VOIR : APPARTENANCE, CONFIANCE
AVARICE
FAITES SEMBLANT DE LES PAYER, ILS FERONT SEMBLANT DE TRAVAILLER
L'avarice, en gestion, consiste à penser qu'on doit payer le moins possible afin d’obtenir le maximum de rendement des employés.
C’est PENSER PETIT. Cette attitude est facilement associée à la notion qu'il faut garder les coûts de revient au plus bas. Le problème est que cette façon de faire devient rapidement inéquitable pour l'employé qui n'a d’autre choix que de se protéger et perdre tout engagement envers son employeur et son travail.
Cette pratique pingre et mesquine vient de vous coûter beaucoup plus cher en problèmes de personnel et de productivité que la faible économie que vous croyez avoir réalisée. Cette approche tarit la source même de votre richesse : vos propres collaborateurs. Pire, c'est la meilleure façon de créer des employés malheureux et revendicateurs.
Ne soyez pas radin, autrement vous devrez passer une grande partie de votre temps à surveiller vos employés qui travailleront avec retenue, tout comme vous…
« PENSEZ GRAND, IL Y EN A POUR TOUT LE MONDE ». Rémunérez vos collaborateurs équitablement, partagez une partie des bénéfices et vous verrez vos problèmes d'employés disparaître, l'appartenance s'installer, votre productivité augmenter et vos profits gonfler.
Vous trouverez ainsi l'abondance pour tous.
Chez BOC, l'introduction d'un boni9 de 1% sur le salaire à l'atteinte des objectifs nous a permis de créer une culture de vente et d'entrepreneurship et d'obtenir des profits abondants.
BULLSHITER (FRIMER)
MÉTHODE EFFICACE POUR BERNER SES COLLABORATEURS ET PERDRE SA CRÉDIBILITÉ
…la pratique de certains dirigeants et hommes politiques de FRIMER la vérité dans des communications inodores, incolores, insipides, souvent distordues et mensongères; pire, la pratique de la DÉSINFORMATION, qui a pour but d’éviter de faire face à la dure réalité et de régler les vrais problèmes. Il est plus accommodant de les compliquer et de faire semblant de s’en occuper.
Selon Harry G. Frankfurt10, de l'Université de Princeton, « bullshiter » est devenu monnaie courante dans notre société et dans nos entreprises. Dans les organisations, la bullshit est devenue une mauvaise habitude utilisée par plusieurs gestionnaires pour manipuler leurs employés, justifier leurs erreurs, et surtout, éviter de se compromettre. Voici des exemples de bullshit :
la confidentialité
pour éviter la transparence, ne donner aucune information sur la performance de l'entreprise, ni sur ses intentions ;
garder les employés dans l'ignorance et les contraindre à exécuter leur tâche sans en connaître l'utilité.
créer et entretenir un climat de tension
pour garder tout le monde dans l'inquiétude et décourager toute attente de reconnaissance ou de récompense ;
dire que ça va mal même quand ça va bien.
ne pas reconnaître les bonnes performances
pour ne pas avoir à les récompenser.
augmenter la tâche déraisonnablement
et refuser d'ajouter des effectifs.
ignorer le feedback constructif des collaborateurs
pour conserver l’autorité et par peur de perdre la face.
Si vous attachez une quelconque importance à votre crédibilité, au rapport de confiance avec vos collaborateurs et surtout à l'impact que ces derniers peuvent avoir sur votre succès, soyez ouvert et transparent. À toute question, donnez une réponse intelligente et honnête ; donnez toujours l'heure juste : un « je ne sais pas » sera plus apprécié qu'une tentative maladroite de simuler une réponse.
L’antidote est de se dire CUT THE BULLSHIT et de questionner jusqu’à la vérité et même la dénonciation.
BUREAUCRATIE
LA SCLÉROSE DES ORGANISATIONS…
Comme des algues destructrices qui envahissent un plan d'eau et finissent par tuer tout ce qui y vit, la bureaucratie finit par asphyxier les éléments les plus dynamiques et innovateurs de l'entreprise.
L'administration est utile dans la mesure où elle assure la gestion cohérente et efficace de l'information et de l'activité de l'entreprise ; mais elle tend vers la bureaucratie lorsqu'elle devient le maître à servir de l'entreprise, l'ennemi du changement et de l'innovation. Ses ardents défenseurs, véritables intégristes, la protégeront avec tout l'arsenal dont ils disposent.
Faut-il vous rappeler que la mission de l'entreprise est à l'externe, c’est-à-dire orientée vers les services que vous entendez rendre à vos clients et non pas à jouer à la gestion interne ? Si vous désirez éliminer la bureaucratie de votre organisation, voici trois règles fondamentales à observer :
Engagez vos collaborateurs dans la véritable mission de l'entreprise.
Laissez-les travailler à créer de la valeur et le plaisir de le faire avec les autres collaborateurs.
Instaurez une culture de respect, d'entraide et de transparence. Créez un climat sain et vous n'aurez pas à faire de l’élimination du harcèlement un nouvel objectif stratégique.
VOIR : GESTION
BURNOUT
DISJONCTEUR AUTOMATIQUE POUR INDIVIDUS EN DEUIL DE LEURS IDÉAUX
3 400 000 travailleurs au Canada, dont 800 000 au Québec, souffrent d'épuisement professionnel...11
Le syndrome d'épuisement professionnel est une réalité quotidienne dans le monde du travail. Il est consécutif à l'exposition à un stress permanent et prolongé. Ce syndrome est nommé Burn Out Syndrome chez les anglophones et Karoshi ou « mort par la fatigue au travail » au Japon.
Entre avril 2005 et mars 2006, on a recensé 157 décès dus au Karoshi principalement par suicide ou crise cardiaque. 173 autres personnes sont tombées gravement malades. Certaines études vont plus loin et estiment que plusieurs milliers de personnes meurent d’épuisement au travail chaque année au Japon.