J
ean-Marc
Blancherie Knowldge
Management et capitalisation de la connaissance
Knowledge Management et capitalisation de la connaissance
Jean-Marc Blancherie – Fondateur d'i-KM, Intelligence Knowledge Management
N
otre
propos s'articule autour de quelques idées
clés qu'un schéma visuel, une carte mentale (Mind
Mapping) ou carte cognitive, met en lumière – quitte à
donner aux archivistes le souci de nouvelles sources de connaissances
à considérer… cette carte sert de fil conducteur
aux thématiques développées à travers cet
article.
Des concepts pour l'action
Le Knowledge Management a eu beaucoup de difficultés à trouver sa place en France, car les informaticiens et les directions informatiques ont donné à penser qu'il s'agissait d'outils à implémenter, de systèmes d'information améliorés. Le Knowledge Management repose en fait sur des concepts, mais des concepts orientés vers l'action. "La connaissance" du KM est une connaissance qui sert l'action, au sein des systèmes organisationnels. Elle est donc indissociable des contextes et systèmes, qu'il s'agit par ailleurs de bien spécifier : s'agit-il de toute une institution, d'un service au sein de l'entreprise, de l'organisation étendue, d'action stratégique, de processus ?
Un socle conceptuel pour le Knowledge Management
Dans ce contexte d'action, l'idée centrale est de distinguer données, informations, et connaissances. A une extrémité de cet ensemble de données, informations, et connaissances on pourra situer le document, qui en est le support, ainsi que d'autres supports, comme nous le verrons ; à l'autre le sens, et plus exactement le "sensemaking" ou capacité à fabriquer et faire circuler du sens, signification et orientation, dans une dynamique qui est toujours relationnelle.
Les données constituent l'élément de base véhiculé, l'objet informationnel minimum, dispersé ou non, signifiant ou non pour tel ou tel, non signifiant en tous cas s'il ne rencontre pas un questionnement, un esprit humain porteur d'une question. La donnée est en elle-même brute et inerte.
L'information est un ensemble de données regroupées, certainement pas par hasard, mais qui reste en quelque sorte en attente de contexte. Il ne vit qu'à partir du moment où il entre en relation avec un contexte pour créer du sens. Si je vous dit que je ne suis pas professeur de Knowledge Management, cela ne constituera une information qu'à partir du moment où vous l'interprétez et lui donnez du sens, par exemple en termes de compétences, de métier et de carrière, de disciplines universitaires, de projet de me faire intervenir dans une conférence (ou pas !)…
La connaissance est un phénomène humain qui intervient dans un contexte, déjà là, de connaissances. La personne, ses conceptions, ses croyances, sa culture, et les connaissances contextuelles, sont mobilisés, pour créer un pont avec de l'information qui survient. La connaissance va permettre d'agir au travers des compétences qui sont mises en œuvre, au travers de la capacité individuelle et collective à rassembler des savoir-faire pour agir, pour répondre à une situation. Insistons sur le caractère humain de la connaissance. Un bon repère, pour savoir s'il s'agit bien de KM et de connaissances, c'est de se demander quels sont les cerveaux, les têtes humaines, concernés.
Or la connaissance est transmissible, entre humains. C'est même une de ses caractéristiques essentielles, et le partage de la connaissance est l'inverse du modèle économique de la marchandise : elle ne s'épuise pas en étant partagée ; elle aurait même tendance à enrichir le transmetteur et le récepteur, et à pouvoir concerner d'autres personnes encore et d'autres collectifs humains.
Qualifier la connaissance pour pouvoir la "manager"
Dans l'univers des organisations, et dans l'économie de la connaissance, va-t-on entreprendre d'expliciter et faciliter un management (une organisation, une structuration, une explicitation…) de toutes les connaissances possibles et imaginables ? Allons-nous avoir un souci de conservation, de capitalisation, de transmission, d'adaptation, de protection, d'enrichissement? Tout d'abord, puisque les connaissances n'existent que dans la tête des individus, elles ne sont pas des objets appartenant à une réalité extérieure et que l'on manipulerait à sa guise. Il s'agit bien de processus humain, et la finalité que l'on peut leur fixer au sein d'univers socio-organisationnels, est déterminante. Certes, on va se demander par exemple s'il y a quelque chose à capitaliser, au-delà des données. Mais c'est en fonction d'une autre logique, de type organisationnel, économique, stratégique, par exemple, que l'on se posera une telle question. Il n'y a aucun intérêt en soi à transformer des informations ou données en connaissances pour les stocker. Alors qu'il peut être intéressant de stocker des données qui un jour pourront servir, par exemple à la constitution d'historiques pour des comparaisons. C'est à ce moment là que de la connaissance sera générée. Ces distinctions essentielles étant posées, comment relier un travail sur la connaissance et les logiques organisationnelles et autres ?
Classiquement, c'est, dans un processus d'audit des connaissances, que la démarche s'amorce. Elle permet la focalisation sur ce qui est critique et stratégique pour l'entreprise. L'analyste part à la recherche des connaissances critiques : celles sans lesquelles des processus essentiels seraient perturbés, celles qui sont indispensables pour agir dans un cadre légal, celles qui reposent sur une l'expérience d'experts dont l'intervention est indispensable dans des projets ou des processus. En fait, toute une méthode de cartographie des connaissances s'élabore avec les participants de l'entreprise. Une méthode qui est spécifique et dont les outils ne sont pas standardisés. Reste que toute méthode est en relation avec la question de savoir qui est concerné, à un niveau ou à un autre du collectif, et que des outils sont recommandés, par exemple les cartes cognitives (Mind Mapping), qui permettent de réaliser de véritables cartographies des connaissances. Il en va de même pour ce qui est stratégique ; dans les divers niveaux, on pourra s'intéresser à ce qui relève des projets, organisation par projets, équipes projets, portefeuille de projets ; à ce qui concerne des transversalités ; et plus largement, à toute focalisation pertinente pour l'entreprise, le secteur, l'ensemble social concerné par une démarche d'audit des connaissances.
La veille, le collaboratif, l'intelligence collective
Si nous allons plus loin dans l'analyse des processus de connaissance au sein des organisations, nous allons rencontrer de nouvelles notions, très liées à la fois aux dynamiques managériales, aux usages des technologies de l'information, et aux évolutions fulgurantes des technologies comme des usages, le management étant quant à lui, le plus souvent dépassé et peu compétent face à ces dynamiques.
La veille, dans un ensemble dynamique des connaissances, consiste à organiser les processus pour capter et organiser les données et informations, de manière à ce qu'elles puissent être valorisées en connaissances utiles, c'est à dire réellement utilisables, et à bon escient. Non pas comme des objets à conserver pour les sortir à la demande, mais comme un ensemble de signaux ou d'étiquettes qui vont activer les personnes dans un processus cognitif pertinent, dans des actions, orientations, décisions, importantes pour le devenir de l'entreprise ou de l'institution.
Le collaboratif, pour les usages des TIC, est la colonne vertébrale, le concept de base de toute pratique collective. Autrefois, disons… il y a une douzaine d'années, collaboratif rimait avec outils spécifiques, des logiciels tels que le célèbre Lotus Notes, qui fonctionnait en réseau fermé, et se configurait selon des fonctions précises et pour un public déterminé. Nous sommes loin, aujourd'hui, d'une telle conception, particulièrement avec la vague du web 2.0, car presque toutes les technologies sont conçues pour échanger, co-produire, entrer en relation. Pourtant la notion a son utilité, car elle connote une volonté de travailler en commun, d'organiser le travail pour réaliser autrement des projets ou des missions qui n'auraient pas pu se concevoir et s'exécuter autrement (ce qu’on appelait autrefois uniquement collaboratif est aujourd'hui plutôt désigné comme le workflow par opposition aux technologies collaboratives qui incluent le 2.0). C'est donc en fait aussi un modèle économique que désigne la notion de collaboratif. Et c'est à partir de cette exigence de coopération que peuvent se déployer des projets ou des pratiques de Knowledge Management. Il n'y a pas de Knowledge Management sans soubassement collaboratif. Même le Knowledge Management Personnel (PKM) désigne une pratique tournée vers les autres. Car dans l'économie ou la société de la connaissance, personne ne peut maîtriser tout seul les connaissances nécessaires à la production de valeur.
L'intelligence collective est une notion qui nous éloigne plus encore d'un univers techniciste et informatique. Elle émerge des interrelations qui animent des communautés plus ou moins formelles, mais toujours ouvertes, qui travaillent, s'informent, cherchent, produisent, délivrent de la connaissance et s'en servent… mais tout cela à des degrés divers, et sans qu'une organisation préalable ait fixé un cadre, un but, des délais, un ROI quelconque. L'intelligence collective est connective et cognitive. C'est l'équivalent d'un cerveau commun dans lequel il serait quasiment possible, d'après Pierre Levy, de plonger. On peut "voir" au travers du cyberespace, se former des opinions, des solutions, des interprétations qui retravaillent l'expérience exposée, des propositions qui relèvent d'un sentiment émergeant. Avec l'intelligence collective, le Knowledge se déploie, mais le management change de caractère : l'organisation de l''activité n'est plus une direction, un vecteur d'efficacité et de réalisation. C'est la communauté active qui devient le cerveau d'œuvre. Produire de la performance dans l'entreprise dépendrait donc d'une "capacité à mobiliser l'intelligence collective" ? Comme si celle-ci attendait que quelques dirigeants éclairés et habiles la mettent à disposition, comme si le collectif de l'entreprise et le collectif d'intelligence coïncidaient ? Non point, car la seule certitude, ce n'est pas que l'intelligence collective puisse être canalisée, c'est que la valeur est dans la connaissance et que la connaissance partagée, activée en réseau, en synergie, amplifie les possibilités du comprendre, du créer, de l'agir. La communauté agit sur l'organisation même de la connaissance. Les contenus sont tagués, prescrits, ou discrédités, re-présentés dans des contextes hétéroclites, associés ou non à des personnes et des équipes, qu'ils soient experts ou simples relais d'opinion. L'intelligence collective s'appuie donc sur l'existence d'une sorte de "documentaliste collectif", invisible, qui peut être selon les cas bien moins compétent ou beaucoup plus pertinent que le documentaliste professionnel.
MAP en ligne
La notion de connaissance pour le KM
http://www.maps.desiredit.com/KM_notion_de_connaissances.swf
Le réseau social du livre pour aller ensemble plus loin
Capitaliser la connaissance
Sur le modèle économique du capital financier, une économie de la connaissance tente péniblement de faire son entrée dans l'univers du management, dans celui de la réflexion universitaire, et dans la sphère du politique (stratégie de développement de Lisbonne pour l'Europe). Paul A. DAVID et Dominique FORAY donnent une très intéressante et complète "introduction à l’économie et à la société du savoir" dont les points clés sont : ACCÉLÉRATION DE LA PRODUCTION DES CONNAISSANCES - MONTÉE DU CAPITAL INTANGIBLE - INNOVATION COMME ACTIVITÉ DOMINANTE - RÉVOLUTION DES INSTRUMENTS DU SAVOIR. Tout un champ de conceptualisation et d'analyse s'ouvre ici, sur un plan macro-économique, qui aurait un autre impact s'il était approfondi avec d'autres concepts que celui de l'économie de marché dont on a fait un dogme. Nous développons ce thème dans un e-book qui propose une "Pensée latérale d'une crise globale", aux Éditions du Désir.
Sur le plan des entreprises et des institutions, la capitalisation de la connaissance, d'une part traduit le phénomène macro-économique : les organisations ne peuvent donc plus être analysées et gérées comme dans l'économie industrielle et de services et doivent profondément évoluer ; d'autre part elle met cette méthode générale qu'est aussi le Knowledge Management, au cœur de la vie des organisations. Ce sont les conditions de mise en œuvre de cette méthode que nous examinons maintenant.
Mais où est donc passée la connaissance ?
La connaissance est dans la tête, dans le cerveau, de l'être humain. On peut considérer que de la connaissance a été stockée sur la pierre et les parchemins, dans les livres, dans les documents, puis dans des espaces numériques… mais il ne faut pas confondre le support de la transmission avec la chose elle-même. La recherche, du temps de "l'intelligence artificielle", a développé le projet d'une "ingénierie des connaissances" permettant "l’extraction des connaissances à partir des données". Les "systèmes à base de connaissances" dans un domaine donné ont pour objectif de résoudre des problèmes spécifiques à partir de formalismes de "représentation des connaissances et de raisonnement". L'illusion, à partir de cette ambigüité concernant le mot connaissance, dès lors qu'il est projeté hors de l'humain et de ses activités, était de vouloir construire un système expert qui pourrait raisonner et être consulté au même titre qu’un expert humain. Aujourd'hui, cette visée d'une capitalisation des connaissances par modélisation et acquisition, dans un but d'opérationnalisation et de gestion, s'attaque à l'ensemble des productions de données, comme le décrit IC2009 Conférence d'Ingénierie des connaissances: "L’information et ses technologies sont présentes dans bien des objets de notre quotidien. Énormément de données sont générées par le Web et l'Internet mais aussi par nos téléphones mobiles et leurs caméras, nos stations de travail et nos portables, les calculateurs de notre voiture, le scanner de notre médecin, nos cartes bancaires, etc.
Plus généralement, tous les artefacts de production et de médiation de l’information que nous utilisons dans nos tâches individuelles et collectives génèrent des traces numériques."
L'ingénierie des connaissances se donne pour tâche de représenter, organiser, diffuser et exploiter les inscriptions numériques : de l’information, des pratiques des individus et de l'activité des communautés, de passer d’une accumulation de données à une mémoire de connaissances exploitables, de maintenir, exploiter et interconnecter de telles mémoires.
Le concept du Web sémantique est loin d'être étranger à cette approche. Centré sur les contenus du Web, il s'agit des informations formalisées qui seront traitées automatiquement. Des documents sont générés, traités, échangés par des logiciels. "Ces logiciels permettent souvent, sans connaissance informatique, de :
* générer des données sémantiques à partir de la saisie d'information par les utilisateurs ;
* agréger des données sémantiques afin d'être publiées ou traitées ;
* publier des données sémantiques avec une mise en forme personnalisée ou spécialisée ;
* échanger automatiquement des données en fonction de leurs relations sémantiques ;
* générer des données sémantiques automatiquement, sans saisie humaine, à partir de règles d'inférences" nous explique l'article "Web sémantique" de Wikipédia.
La notion de métadonnées, des données à propos des données, est essentielle dans cette approche. Les métadonnées se traduisent par l'indexation de ressources, afin d'en permettre la description, la recherche, la préservation, ainsi que la gestion de collections de ressources. Le web sémantique constitue le prolongement actuel du Web, il évolue en permanence, et modèle un nouvel environnement où l’innovation et les applications vont se développer et faire découvrir de nouvelles possibilités, utilités, et personnalisations. Un exemple parmi tant d'autres, Calais, de Reuters, est un service Web capable de rattacher automatiquement au contenu que vous soumettez des métadonnées sémantiques, en catégorisant et liant vos documents à des entités (des gens, des lieux, des organisations, etc.), des faits (‘X’ travaille pour la société ‘Y’) et des événements (‘X’ a été nommé PDG de la société ‘Y’ le jour ‘J’). Ces métadonnées sont ensuite stockées dans une archive centralisée et vous sont retournées sous forme de modèle RDF accompagné d'un identifiant unique. Ce service Web est utilisé avec nombre d'autres applications qu'il enrichit considérablement. D'autres applications permettent les requêtes sous forme de questions en langage naturel, l'expression d'une interrogation construite, et l'appui d'étiquetages sémantiques, notamment des entités nommées – noms de personnes et organisations, lieux, dates, etc. – par exemple, "qui a parlé de Knowledge Management dans des colloques à Angers en 2008 ?"
Globalement, retenons que le Web sémantique transforme l'environnement informationnel dans un sens d'interconnexion générale entre les applications Web (une base de données géante et standardisée), de simplification des usages utiles à chacun ou à chaque entité collective, et cela au travers d'une structuration continue des contenus. Le concept est sans doute difficile à comprendre et ses applications futures difficiles à imaginer, tandis que les réalisations, transparentes pour l'utilisateur, deviennent foisonnantes… et structurantes.
Les formes d'utilisation seront très diversifiées. Par exemple, les wikis sémantiques allient la coopération des participants propre aux wikis à la structuration sémantique : les pages sont reliées entre elles en fonction des métadonnées issues des contenus. Les modes de création et de transformation de la structuration pour divers usages dépendent alors complètement de l'imagination créatrice des éditeurs et des utilisateurs. Par exemple, Arak for Wiki de Pikko, présenté comme un outil de visualisation et de gestion de connaissances, utilise la stucture du Wiki collaboratif pour que les utilisateurs l'alimentent au fur et à mesure qu'ils récupèrent des informations, comme s'il s'agissait d'une grande base de données préstructurée au travers de classes d'entité répondant à des attributs spécifiques. Cette grande base de connaissances partagées est consultable ensuite au travers de schémas visuels qui sont générés automatiquement.
Créer, partager, capitaliser des connaissances devient donc de plus en plus aisé, du fait que "l'infobésité" est efficacement combattue par de nouveaux modes de structuration des données et informations conduisant à une bien meilleure appropriation et un partage actif à plusieurs niveaux. L'épaisseur informationnelle peut se transformer en muscles et en puissance d'action. Il y a des repères, pour générer l'information, comme pour la trouver, pour la mettre en contexte et lui donner du sens, ce qui constitue un pas essentiel vers la valorisation de l'information sous forme de connaissance.
Nous ne sommes plus là dans de simples bases de connaissances telles qu'elles étaient conçues depuis une vingtaine d'années. Cela dit, il serait dommage de retomber dans une vision mécaniste, instrumentale, de la connaissance, et dans la croyance techniciste de sa possession. Si nous considérons que la connaissance n'est pas un objet, un objet stockable, mais un phénomène humain relié à l'action, les documents, les bases de connaissance, et tous les types de support, d'expression, et de manipulation de contenus peuvent être vus comme des artefacts qui favorisent l'action collective. On peut dire alors que la connaissance est liée à des ensembles d'actions individuelles et collectives et à leur organisation. Dans cette perspective, les produits d'une entreprise, sa stratégie, son organisation et son management, ses clients, détiennent, reflètent, incorporent, agrègent, exposent, proposent, de la connaissance.
Les tensions fertiles
Structuré / Non structuré
L'approche du Web sémantique nous a permis de déplacer la question du structuré et du non structuré. On ne peut plus caractériser l'information de manière duale : structurée / non structurée. Le non structuré n'a d'intérêt que d'être transformé, et l'information entre dans des processus qui peuvent être non seulement structurants mais auto-structurants. Et ces processus sont en même temps des processus organisationnels, de production, de services, de management, d'innovation, etc. Tout cela fait système, et ce sont des acteurs, individuels et collectifs, qui en sont les sujets agissants.
Implicite / Explicite
Dans la jeune histoire du Knowledge Management, Nonaka a bâti une approche intéressante à partir d'une autre tension : entre les connaissances tacites et les connaissances explicites, le tacite étant très largement dominant dans toutes les organisations et de manière générale dans le travail. On ne compte plus les articles et ouvrages qui se réfèrent à cette théorisation, dont tout l'intérêt réside dans les processus de transformation qui résultent de cette tension :
La socialisation : de la connaissance tacite à la connaissance tacite ; l’externalisation : de la connaissance tacite à la connaissance explicite ; la combinaison : de la connaissance explicite à la connaissance explicite ; l’internalisation (ou l’assimilation) : de la connaissance explicite à la connaissance tacite.
Ces transformations sont le signe de la vitalité et de la pertinence des échanges et des "outputs" entre les individus, les groupes, l'organisation. Elles s'expriment dans des espaces très diversifiés, physiques, d'usages de TIC, ou mentaux.
Une boite à outils pour le KM
Nous présentons sous forme de Mind Map un ensemble très complet d'outils et méthodes, qui sont autant de moyens pour traiter les informations et les processus de connaissance dans les organisations. La carte complète, avec ses liens actifs est accessible
L
a
grande carte des OUTILS DU KM Télécharger
: boite_a_outils_KM_2009.swf
Cette
carte en ligne est lisible au format Flash : swf
Le
réseau social du livre
pour aller ensemble plus loin
Le Knowledge Management de génération en génération… jusqu'au 2.0
Notion étrange, largement confisquée par le marketing informatique, la gestion ou management des connaissances constitue un de ces phénomènes qui apparaît avec la transmission fulgurante des idées, des croyances, des comportements, que permet Internet. C'est une pré-notion, une notion formée d'abord par la pratique, antérieure à toute réflexion rationnelle et scientifique. A tel point qu'il n'est pas rare de lire ou d'entendre, "on a toujours géré les connaissances".
Première génération
La première génération de Knowledge Management est justement celle qui s'intéresse à la "capitalisation des connaissances". Jean-François Ballay, Conseiller en gestion des connaissances, EDF Gaz de France et auteur de l'excellent livre "Tous managers du savoir !"1 explique dans un article2 : "Au début des années 1990, naissaient les premiers projets de capitalisation des connaissances dans les organisations industrielles. Diverses entreprises en France et dans le monde, dont EDF notamment, ont participé à ce mouvement qui me semble constituer la première génération du Knowledge Management." Il définit ainsi ce qui se passe alors : " l’on considère la connaissance comme «existante», ou autrement dit, on la considère implicitement comme un objet. Ainsi la conception courante du Knowledge Management de première génération révèle une épistémologie mécaniste, instrumentaliste, ou au mieux cybernétique". On se concentre sur l'explicite, et des processus de récolte, gestion, et partage de l'information, l'ensemble étant considéré comme constitutif de la connaissance dans l'organisation.
Deuxième génération
Avec la deuxième génération la connaissance est considérée comme telle au travers du processus de son identification, qui ne va plus de soi, puis de son partage, qu'il s'agit de mettre en musique. "Sharing Knowledge" devient un devoir dans le monde managérial. Mais le facteur principal, à mon avis, tient à la vague phénoménale de technologies de l'information et de la communication qui déferle dans les organisations et vient changer la manière de travailler, de communiquer, ainsi que les frontières de l'entreprise. Le partage de l'information, le transfert des savoir-faire et l'accès aux personnes qui possèdent les savoir-faire utiles en fonction des situations, l'accès à l'expertise, voire aux experts, enfin la formalisation des connaissances et le fléchage de contenus contextualisés et travaillés en vue de leur utilisation, tous ces processus et efforts se développent très rapidement grâce à la diffusion des TIC sur une large échelle. L'analyse de cette période ne saurait occulter le phénomène de marketing des applications de KM. Un discours "technocentré" et motivé par le développement d'un nouveau marché pour les éditeurs de logiciels et prestataires informatiques, fait prendre l'outil pour la réalité du KM. On trouve sur le marché toutes les "solutions de Knowledge Management", "KM software", que l'on souhaite. C'est l'époque aussi de la focalisation sur les "pratiques" : "best practices", "communautés de pratiques".
Troisième génération
La troisième génération accentue encore l'aspect humain du KM, les interactions entre les personnes, les équipes, et toutes les entités organisationnelles. En même temps, les aspects technologiques deviennent à la fois omniprésents et bien plus transparents. La technologie disparaît derrière les usages, et ce sont les interfaces intuitives qui importent pour bien pratiquer le KM.
Toutes les technologies sont devenues susceptibles de contribuer au KM, mais voyons de quelle manière :
Les outils de gestion de contenus
CMS ou GED : la frontière avec les outils de gestion de documents s'efface ! Ils sont au cœur des nouveaux systèmes et des nouvelles pratiques susceptibles d'être qualifiées de KM. Ce sont SharePoint, OpenText, Alfresco, Documentum, FileNet, Interwoven, Ever, Noesys, Knowings, Knowledge sharing, Lotus Notes, Zope, Drumpal, Joomla, Typo3, et tant d'autres, propriétaires ou en open source. Comme l'explique l'article de Wikipédia : "Il existe un grand nombre de systèmes de gestion de contenu, en fonction des besoins des utilisateurs. La gestion de contenu vise à faire converger les différentes technologies disponibles dans de nombreux domaines :
* la GED ou DM : Gestion électronique des documents ;
* le WCM (Web Content Management) ;
* le DAM (Digital Asset Management : gestion des ressources numériques ou gestion de documents multimédia) ;
* le Records management ou archivistique (gestion documentaire);
* la gestion des courriels ;
* le Workflow.
Cette convergence doit donc permettre aux utilisateurs d'interagir avec l'information non structurée d'une manière efficiente et efficace, tout en offrant des opportunités pour que l'information et les processus s'y rattachant soient conformes aux lois et règlements régissant cette information, dans un secteur où le droit est en perpétuelle évolution".
Ne perdons pas de vue que les pratiques de systèmes de gestion de contenu sont collectives. C'est un partage actif de la production d'information et de connaissances, une responsabilité individuelle et collective concernant les activités, une production qui doit être facilement repérable et utilisable.
Les outils collaboratifs
Les CMS comportent des aspects collaboratifs. Tous les outils collaboratifs s'agencent selon des espaces et des attributions de droits permettant de manière différenciée en fonction de catégories ou simplement selon les personnes, d'administrer, de créer des fonctionnalités, de créer des contenus, de contribuer, de commenter, de lire… ou de ne pas accéder. Sur ces aspects techniques viennent se greffer des métaphores du collectif et de l'individu : on va parler de communautés, de groupes-projets, de lecteurs, d'administrateurs, etc. Mais aujourd'hui blogs, wikis, forums, outils synchrones, environnement collaboratif de projets, agendas partagés, Mind Mapping collaboratif, plus ou moins concomitants dans les espaces professionnels, enrichissent considérablement les pratiques de coopération, et le partage.
Chaque type d'outil mériterait d'être analysé du point de vue de son apport, de sa singularité, vis à vis du KM. Voici quelques remarques pour deux d'entre eux, qui sont à notre avis particulièrement porteurs :
Utiliser le Mind Mapping pour collaborer implique une posture bien particulière : dès le stade de l'expression des idées la démarche est commune ; l'articulation entre les diverses idées ou les divers contenus devient un procédé de consensus ; la carte produite s'articule à tout un système de cartes et de documents qui lui-même a tendance a devenir collaboratif (par exemple, une carte va devenir un modèle qui s'adapte selon les personnes ou les services, s'actualise, s'enrichit de nouveaux liens). Le Mind Mapping est par lui-même structurant ; il l'est aussi dans un univers de coopération sur lequel il exerce une rétroaction: il le structure, et l'amplifie.